年底了，一些贡献卓越的员工拿到年终奖后，扬长而去。老板和HR怎么劝也劝不住。弄得一头雾水，不明原因。我告诉你，罪魁祸首就是离职者的顶头上司！遗憾的是，你不知道为什么，也从来没有采取行动！所以贵公司一直保持较高的员工流动率，和较低的盈利率。你可能会想，那个人也不是武大郎开店啊，怎么回事呢？

 

 

 

当老板的人，多半不知道如何选拔主管。常常把能干活的人提拔成主管。殊不知这样会害了能干的干将，也害了他未来的下属。
　　
　　现在的企业，HR可能根本不懂得企业的运营，只是学了一些企业管理理论，他们非常敬业，但是只有敬业是不够的，如果方法不得当，就可能越是努力越帮倒忙。
　　
　　举个例子：一个部门，就相当于一棵树的树枝。如果部门主管不称职，那么这一枝永远都长不大。所以选拔部门主管非常重要，不然，他赶走的人将会给公司带来巨大损失。这里面包括很多的成本。

 

1、部门主管属于管理体系中的“执行层”，不是决策层。相当于军队中的班长、排长。
　　2、从能力方面讲，这个岗位既要具备一定的实际业务操作能力，也要具备一定的指挥协调能力。两方面的比例，根据不同的专业和业务，可能稍微不同。对部门主管的评价，要以部门整体业绩为标准，而不是部门主管的个人业绩为标准。
　　 有一个IT公司，曾经有一位员工，因为销售能力强而被提拔为销售部经理。当了销售部经理后，还是自己去销售，基本上不管部门的事情。按道理来讲，这个人当销售杀手是可以的，但是当部门经理是不合格的。但是鉴于公司的大客户都是他搞定的，当时公司急需提高业绩应对股东，就把他提拔到副总经理岗位上，直至总经理。这样做的结果，是不到一年的时间，把这个人从公司赶出去了。因为中国人都是能上不能下，当他的客户资源用完了，他没有管理能力，不能长期维持较高的销售业绩，他就被认为是一个不合格的“总经理”。但是到这个时候，他不可能回来当一个部门经理，更不能去当普通的业务员。这个案例，本来应该把这个人当成一个明星业务员使用，给他很高的荣誉和销售奖金，把他提拔到管理岗位上，他做的还是一个业务员的事情。因为岗位对他的要求恰恰是他的能力短板，所以最终把他赶走了，让他没有机会继续发挥他的长处为公司服务。
　　 每个人都会有他的“核心优势”，也只应该长期发展和使用它的“核心优势”。弄错了序列，就会得不偿失。

 

 

主管第一件事情：
　　
　　经常询问你的下属是否喜欢他的本职工作？有多喜欢？
　　如果不喜欢，就要问问为什么，帮助他克服。
　　如果喜欢的程度不高，就要想办法帮助他提高“喜欢度”，直到最高的水平。
　　如果一个员工不够喜欢他他的本职工作，他就不会有足够的动力提高自己的能力，也不会有足够的热情尽职尽责，他可能消极度日，可能这山望着那山高。可能有很多抱怨和不满，这都是影响部门业绩的。
　　
　　主管询问下属这个问题，每周至少一次，必须是面对面单独讨论。不能说好几年才问一次，那根本没有用的。尤其是员工不十分喜欢本职工作的时候，必须多多帮助他建立对岗位的热爱。一个热爱岗位工作的人一定是胜任岗位工作的人，一定能在本岗位上为本公司做出较大的贡献。